2015年7月3日，市清源水務集團有限公司鄧飛董事長帶領公司領導及中干一行10人組成考察組到成都自來水公司就公司上市、資本運作、子公司的管控、人力資源管理、工程管理等進行學習交流?，F將學習交流情況報告如下：
一、成都市自來水有限責任公司基本情況
成都市自來水有限責任公司現屬于興蓉集團旗下上市公司興蓉投資下屬全資子公司，承擔著成都市中心城區(qū)、天府新區(qū)、周邊部分區(qū)（市）縣及海南省文昌市清瀾地區(qū)的城市供水服務，迄今已有六十多年，公司經營范圍為自來水制造、輸配、銷售服務，供水范圍400多平方公里，供水管道由5.7公里發(fā)展到DN100以上管徑4600多公里，供水人口由2.64萬人擴大到600多萬人,日供水能力由0.5萬立方米增加到233.8萬立方米。
興蓉集團旗下的興蓉投資股份公司于2010年借殼藍星清洗，以其持有的成都市排水公司100%的股權，置換出重組前藍星清洗原化工類全部資產和負債，通過資產置換將主營業(yè)務變更為污水處理而成功上市，并將藍星清洗更名為興蓉投資，2011年，興蓉投資公司運用非公開發(fā)行股票募集資金的方式收購控股股東興蓉集團持有的自來水公司100%股權，主營業(yè)務變更為自來水供應及污水處理；2012年，公司收購控股股東興蓉集團持有的再生能源公司100%股權，主營業(yè)務變更為自來水供應、污水處理及垃圾滲濾液處理；2014年，興蓉投資公司設立建設工程公司、中水分公司，主營業(yè)務變更為自來水供應、污水處理、管道安裝、垃圾滲濾液及污泥處置、中水服務等。目前，其總資產達121.5億元、凈資產達74.5億元、營業(yè)收入達27.2億元、凈利潤達7.5億、凈資產收益率為10.07%。
二、考察學習體會
（一）上市公司要求高
興蓉集團公司董事長楊光介紹，上市公司必須做到“三個明晰”，即：產權明晰、職工身份明晰、債權債務明晰，同時做到“五個獨立”，即：①資產獨立、產權清晰；②業(yè)務獨立，規(guī)范關聯交易，避免同業(yè)競爭；③財務獨立；④經營場所獨立；⑤人員獨立，特別是高級關聯人員必須要單設。上市公司內部管控必須嚴格按照國家五部委所頒布的《企業(yè)內部控制配套指引》中的“企業(yè)內部控制應用指引”即組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務、資產管理、銷售業(yè)務、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務、業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統(tǒng)18個方面的相關規(guī)范執(zhí)行。
（二）干部、人事、財務管理高度集權
成都自來水公司的高管、人事、財務由興蓉集團公司統(tǒng)一管理，興蓉集團公司對下屬子公司按黨管干部的原則，干部、人事、財務方面采取高度集權的管控模式，資金采取全面預算控制、收支兩條線集中管理，黨、紀、工、團采取直線式的管理模式。
（三）薪酬體系統(tǒng)一，日常考核簡化
成都自來水公司的薪酬體系按興蓉集團公司的體系執(zhí)行，從2013年開始，興蓉集團開始統(tǒng)一下屬子公司的薪酬體系，拉開差距，實行動態(tài)增長機制，目前公司的工資薪酬制度分技術序列和管理序列，有年薪制、結構工資制、計件工資制、計量工資制，對引進的特殊人才還實行“協議工資制”。集團公司對員工的日常考核簡化，交由部門考核，對部門采取季度考核，每年的一月、四月、七月、十月召開季度經營分析會，部署重點工作任務并檢查重點工作完成情況。
（四）人員管理
興蓉集團公司對新增人員采取提前預報計劃的方式進行管理，各部門及下屬子公司根據工作需要在當年報下一年度的增人增資計劃，由集團公司審定后于第二年實施，嚴格實行考聘辦法，對新進人員采取“師帶徒”的方式和師傅簽訂協議，公司對師傅進行考核評價并予以獎勵補助，使新進人員能夠更快的掌握工作技能，提升工作能力。
（五）工程建設管理
成都自來水公司的工程建設由興蓉集團的下屬工程安裝公司負責，從2005年開始所有政府投資的供水工程項目也由該工程安裝公司負責建設，材料實行公開采購，勞務實行公開招標。
（六）全面預算管理
興蓉集團對下屬子公司采取全面預算管理的管控模式，成都自來水公司在集團公司的要求下也對各部門實行預算管理。集團公司在每年10月召開的經營工作會上啟動下一年度的預算編制工作，預算細化到每月、每季度，實行全面預算管理以來，預算差距由最初的上下浮動不超過5%降低到現在的上下浮動不超過2%。
綜上所述，成都自來水公司在興蓉集團的管理下按上市公司的要求進行內部管控，通過規(guī)范的管理、有效的考核激勵機制使員工薪酬增加、工作積極性提高，當之無愧的成為四川地區(qū)的龍頭供水企業(yè)。
信息來源：行辦/鄒莉娜
