——鄧飛總經(jīng)理在職工大會上講話

3月18日清源水務(wù)集團(tuán)成立正式掛牌，標(biāo)志著宜賓清源水務(wù)進(jìn)入了新的集團(tuán)化發(fā)展的里程碑。面臨新的挑戰(zhàn)，如何改革創(chuàng)新、做強(qiáng)做大，我講二點意見：

一、把握新機(jī)遇，適應(yīng)新常態(tài)，樹立新理念

水是生命之源、生產(chǎn)之要、生活之基，事關(guān)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展生態(tài)環(huán)境和人民群眾的生命安全。作為清源水務(wù)人做好宜賓供水事業(yè)，是我們的光榮使命。我們要搶抓發(fā)展機(jī)遇：一是宜賓城市和工業(yè)園區(qū)發(fā)展機(jī)遇。特別是南部新區(qū)、岷江新區(qū)、金沙新區(qū)、以及臨港園區(qū)、高捷園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展，為清源水務(wù)的壯大帶來了大好機(jī)遇；其次，清源公司作為向家壩灌溉公司的股東，可以依靠市委市政府與支持，與向家壩灌溉公司整合發(fā)展，我們有人才，有現(xiàn)金流 ，有供排水管理經(jīng)驗，共同把企業(yè)做強(qiáng)做大。其三，我們可以與區(qū)縣水務(wù)公司聯(lián)盟發(fā)展，壯大水務(wù)集團(tuán)，也可以與重慶水務(wù)、瀘州水務(wù)等攜手發(fā)展、共謀未來。

當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上，從高速發(fā)展轉(zhuǎn)中速發(fā)展；管理考核上，重績效、講程序、嚴(yán)監(jiān)管；干部任用上，重實績、重品行；作風(fēng)管理上，嚴(yán)格執(zhí)行八項規(guī)定。因此我們面臨的客觀形勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化，我們清源公司怎樣發(fā)展，怎樣調(diào)整適應(yīng)？唯一出路就是改革創(chuàng)新。公司上下要統(tǒng)一思想，立足各自崗位，改變傳統(tǒng)的觀念，創(chuàng)新工作方法，建立有效機(jī)制，創(chuàng)造性的推進(jìn)工作。當(dāng)前和今后一段時期，我們應(yīng)不斷增強(qiáng)三大理念。一是敢“想”的理念，敢“想”就是要不斷學(xué)習(xí)，善于思考，跟上形勢，不做思想平庸之人；就是要思想更解放，想在別人之前，想在別人之上，不怕想不到，就怕不敢想，要讓自己不落后，就要時時刻刻用思想的解放來提升自己。二是敢“變”理念。敢“變”就是不能因循守舊，我們每個人都在變與不變中生活，變是永恒和絕對的，不變是相對的、暫時的。新常態(tài)要求我們變，群教活動要求我們變，行風(fēng)建設(shè)要求我們變，集團(tuán)化發(fā)展要求我們變。變不是否定過去，而是在傳承中改變，在傳承中發(fā)展。三是敢“干”的理念。當(dāng)前我們有些干部和職工還未全面理解新常態(tài)，思想和行動還停留在以前固有模式上，工作沒危機(jī)感，服務(wù)意識不強(qiáng)，工作的主動性比較差，領(lǐng)導(dǎo)安排部署的工作很久都沒有回音，因此我們要創(chuàng)新機(jī)制解決不作為、慢作為的問題，形成公司上下苦干實干的氛圍。我們要提高大家的待遇，學(xué)雷鋒講奉獻(xiàn)，也應(yīng)得到應(yīng)有的回報；我們要強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任考核，讓想干事、能干事、干成事的同志得到更多的報酬。同時，也讓這些優(yōu)秀實干的同志得到提拔，重用。

二、精細(xì)化管理，市場化經(jīng)營，集團(tuán)化發(fā)展。

精細(xì)化管理重點在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、流程化管理、信息化管理方面下功夫。今年重點：一是要抓好“6S”管理實施，確保公司供水工程建設(shè)等標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，塑造公司的核心競爭力和品牌形象。二是要抓企業(yè)辦事的流程化控制管理以及物聯(lián)信息化建設(shè)，提升公司對外優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。

市場化經(jīng)營就是向市場要效益。既要依靠黨委政府的大力支持，又要按市場規(guī)律抓企業(yè)管理，在成本控制、營銷服務(wù)上下功夫，在增收節(jié)支、拓展業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的利潤點上下功夫，公司新制定完善的工程招標(biāo)建設(shè)管理制度、材料集中采購制度、項目咨詢評審等制度，既是為了節(jié)約資金，也是為了防范風(fēng)險。

集團(tuán)化發(fā)展我們公司就是要抱團(tuán)發(fā)展、規(guī)模發(fā)展、聯(lián)盟發(fā)展；集團(tuán)化的核心是構(gòu)建好集團(tuán)化管控模式。一是要強(qiáng)化頂層設(shè)計，構(gòu)建戰(zhàn)略控制型為主的集團(tuán)管控模式。完善集團(tuán)公司對子公司的管理考核機(jī)制，重點在產(chǎn)業(yè)發(fā)展、投資管理、資產(chǎn)處置、人事管理、大額資金使用等方面實施分級管理、責(zé)任管理。二是要完善治理結(jié)構(gòu)，健全決策機(jī)制，梳理內(nèi)部流程，縮短管理層級，提升決策效率，形成扁平化協(xié)同作戰(zhàn)能力；三是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理，充分運用監(jiān)事會監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督、稽審監(jiān)督等多種方式，增強(qiáng)監(jiān)督和執(zhí)行效力，提高風(fēng)險防控能力；四是完善考核機(jī)制和健全管理制度，強(qiáng)化工作職責(zé)，提高勞動效率；五是加強(qiáng)對外協(xié)作聯(lián)盟，建立多贏的戰(zhàn)略合作伙伴。比如與華西設(shè)計院、西南設(shè)計院的合作，與北控水務(wù)以及下一步與區(qū)縣水公司的聯(lián)盟，都是我公司升級拓展的重要方向。六是建立人才引進(jìn)，培養(yǎng)和競爭機(jī)制。對特殊人才、緊缺人才要采取特殊方法引進(jìn)并留住。對內(nèi)部人才加強(qiáng)培養(yǎng)開發(fā)和合理使用；特別是關(guān)鍵崗位和中層干部崗位，逐步采取換崗、競崗、競聘等措施，優(yōu)化人力資源配置；七是加強(qiáng)督查督辦，強(qiáng)化執(zhí)行力。進(jìn)一步加強(qiáng)督查督辦的工作力度，建立分級責(zé)任制，簽訂責(zé)任書，做到一級抓一級，層層抓落實的局面。要善于找準(zhǔn)工作中的問題，列出問題的清單、責(zé)任清單、流程的清單、措施清單。針對慵懶散浮拖的現(xiàn)象，要敢于管理、嚴(yán)格要求。全方位開展督促檢查，強(qiáng)化工作落實，增強(qiáng)全部干部職工的執(zhí)行力，全面提高工作績效。